So machen Sie Ihr Unternehmen sturmfest für das Jahr 2023
Kleine und mittlere Unternehmen verfügen oft über keine Krisenfrüherkennung – folgende Gefahren sind für sie besonders virulent.
Das Gefahrenpotenzial ist stark abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell und Aufbau des Unternehmens. Es gibt aber auch manche Gefahren, die für alle Unternehmen gleichwohl gefährlich sind. Dazu zähle ich vor allem Cyber-Angriffe und Veränderungen im Marktumfeld. Für viele produzierende Unternehmen sind es insbesondere Betriebsunterbrechungen, die z. B. durch Probleme in den globalen Lieferketten ausgelöst werden. Unternehmen, die nah an der Öffentlichkeit sind, sind insbesondere durch Reputationsschäden verwundbar und solche mit einem hohen Fremdkapitalanteil durch Zinsänderungen.
Der Fokus vieler KMU liegt häufig auf den weniger bedrohlichen Risiken, „lebensgefährliche" Risiken werden hingegen nicht beachtet.
Vor allem bei KMU können wir beobachten, dass sich die Geschäftsführung eher um operative Gefahren kümmert und die strategischen Themen nur wenig Beachtung finden. Dieses Vorgehen ist in der heutigen Zeit nahezu fahrlässig; solch ein Unternehmen befindet sich bereits in einer Strategie-Krise. Darüber hinaus werden manche offensichtlichen Gefahren ignoriert. Dazu zählen insbesondere Cyber-Angriffe; viele KMU gehen davon aus, dass Sie nicht im Fokus stehen, dabei ist genau das Gegenteil der Fall. Auch der Gefahr, dass Schlüsselpersonen - insbesondere in der Geschäftsführung – ausfallen, wird zu wenig Beachtung geschenkt. Zudem wird die Gefahr, dass die Bank die Kredite kündigt und das Unternehmen dadurch einen „Sudden Death“ hinlegt unterschätzt.
Corona, Inflation, Ukraine-Krieg – die Gefahr durch Zombie-Unternehmen, die nur durch niedrige Zinsen und Staatsunterstützung überleben.
Durch den Anstieg der Leitzinsen erhöhen sich die Fremdkapitalzinsen. Da deutsche Unternehmen im Durchschnitt mit 70% Fremdkapital finanziert sind, kann das einen starken Effekt auf die GuV haben. Zudem ist es möglich, dass wir aufgrund der jüngsten Krisen (Finanzkrise, Schuldenkrise, Corona) eine Insolvenzwelle vor uns herschieben.
Vor allem bei KMU können wir beobachten, dass sich die Geschäftsführung eher um operative Gefahren kümmert und die strategischen Themen nur wenig Beachtung finden. Dieses Vorgehen ist in der heutigen Zeit nahezu fahrlässig.
Die unterschätzte Gefahr durch gleichzeitig eintretende korrelierte Risiken.
Viele Unternehmen sind lobenswerterweise dazu übergegangen, ihre Risiken in einem Risikoinventar zu betrachten. Das ist eine relativ simple und effektive Methode, sich mit den einzelnen Risiken zu befassen und kann Gefahren abwenden, bzw. diese sinnvoll steuern. Der Fokus auf die einzelnen Risiken kann jedoch trügerisch sein; ein einzelnes Risiko kann zwar für einen schmerzhaften Eintrag in der GuV sorgen, zwingt das Unternehmen aber häufig nicht in die Knie. Vielmehr ist es der kombinierte Eintritt von mehreren Risiken, der eine Unternehmenskrise hervorruft und zur Insolvenz führt. Die Betrachtung von kombinierten Risiken kann das Risikomanagement umsetzen und so auch eine Insolvenzwahrscheinlichkeit berechnen (das eigene Rating).
Risikomanager gelten schnell als Spielverderber, das birgt Gefahren.
Bei vielen Unternehmen wird Risikomanagement als lästige Pflicht angesehen und man konzentriert sich zu stark auf die Erfüllung der gesetzlichen Vorgaben, ohne dabei die Vorteile zu schätzen. Häufig wird der Risikomanager – fälschlicherweise - auch als die Person gesehen, die ausschließlich auf mögliche Gefahren hinweist. Dabei bedeutet sinnvolles Risikomanagement nicht Gefahren zu minimieren, sondern diese bewusst einzugehen, um den Erfolg des Unternehmens zu erhöhen. Risikomanagement soll sich bezahlt machen und das Unternehmen erfolgreicher aufstellen. Zudem kann dadurch der Zinsaufwand gesenkt werden, da Banken es zu schätzen wissen, wenn sich ein Unternehmen mit möglichen Gefahren auseinandersetzt.
Diese Strategien sollten Unternehmen implementieren, um Risikokompetenz zu erlangen.
Der erste Schritt ist es, das Stabilitätsdenken abzulegen und zu akzeptieren, dass die Welt sehr schnelllebig geworden ist und drastische Veränderungen aus dem Nichts kommen. Darauf muss man sich vorbereiten und kann dadurch sogar Wettbewerbsvorteile generieren. Darüber hinaus ist es wichtig, sich strukturiert mit den eigenen Risiken auseinanderzusetzen und sich Methoden anzueignen, mit denen man strategisch denkt und das Unternehmen transparent vor Augen hat. Diese Methoden sind teilweise sehr einfach und effektiv. Schade, dass die deutsche Unternehmenslandschaft davon zu wenig Gebrauch macht.
Für manche Unternehmen bleibt kaum Zeit, sich auf Krisen oder Risiken zu konzentrieren - Handlungsschnelligkeit ist ein Muss.
Die Reaktionsgeschwindigkeit nimmt immer mehr an Bedeutung zu. Unternehmenskrisen haben typischerweise einen schleichenden Verlauf und können schon erkannt werden, bevor sich diese in den Unternehmenskennzahlen manifestieren. In diesem Stadium hat man auch noch genügend Handlungsspielraum, um einfache Maßnahmen einzuleiten. Sind bereits Liquiditätsprobleme vorhanden, kurz vor der Insolvenz, sind die Maßnahmen dramatisch und häufig durch Panik geleitet. Unternehmen, die nicht die nötige Zeit finden, sich auf Krisen und Risiken zu konzentrieren, setzten ihre Prioritäten falsch. Analog dazu kann man sich einen Autofahrer vorstellen, der sich mehr auf ein Telefonat konzentriert als auf den Straßenverkehr.
Welche Abteilungen sich mit dem Thema Risiko beschäftigen sollten.
Das Thema Risiko ist klar bei der Geschäftsführung anzusiedeln, und zwar aus reinem Selbstinteresse. Die Geschäftsführung hat die zentrale Aufgabe, qualitativ hochwertige unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Ohne Risikoinformationen kann diese Aufgabe unmöglich erfüllt werden. Die Gesetzgebung (Business Judgement Rule) hat diese Auffassung sogar vorgeschrieben und das Damokles-Schwert „Privathaftung der Geschäftsführung“ implementiert. Um nicht überlastet zu werden, sollten vorbereitende Handlungen (ein Großteil der Arbeit) vom Controlling übernommen werden oder bei größeren Unternehmen eine eigene Abteilung dafür gegründet werden.
Pflicht zum Risikomanagement - WER ist betroffen und WAS muss umgesetzt werden.
Die Gesetzgebung hat bereits im Jahr 1998 durch KonTraG vorgeschrieben, dass sich Unternehmen mit der Krisenfrüherkennung beschäftigen müssen. Diese Vorschrift wurde aber von nahezu allen Unternehmen so interpretiert, dass diese ausschließlich für börsennotierte Unternehmen und große GmbH gilt. Zum 01.01.2021 hat der Gesetzgeber mit StaRUG präzisiert, dass diese Pflicht für alle (!) Kapitalgesellschaften gilt. Viele Unternehmen verhalten sich aber nicht entsprechend, was wiederum eine große Gefahr für das Privatvermögen der Geschäftsführung darstellt. Für Personengesellschaften ist Krisenfrüherkennung aber mindestens gleich wichtig; so ist das Vermögen der Eigentümer direkt durch eine Krise betroffen.
Risikobereitschaft hängt auch von den handelnden Personen ab.
Dafür muss man zuerst verstehen, was Risiko bedeutet. Risiko bedeutet nicht „Gefahr“, sondern vielmehr Unsicherheit über die Zukunft: man weiß nicht, ob sich eine Gegebenheit gut oder schlecht entwickelt. Jedes Unternehmen sollte für sich eine Risikostrategie festlegen und dementsprechend agieren. Häufig wird „riskantes“ Verhalten durch Unwissenheit verursacht: man ist sich nicht darüber bewusst, in welche Gefahr man sich begibt. Dieser Effekt ist verwandt mit dem sogenannten „Overconfidence Bias“.
